Sytuacja na rynku pracy wygl?da dzi? prawie jak pod koniec lat 90. Jak wszyscy wiemy, prawie robi wielk? ró?nic?. Zmiany b?d?ce nast?pstwem obecnej koniunktury b?d? fundamentalne. Dotyczy? b?d? zarówno kultury organizacyjnej, jak i modelu przywództwa kultywowanego w przedsi?biorstwach.

Rynek pracy dzieli si? dzi? na zadowolonych pracowników i zrozpaczonych pracodawców. Ju? dawno, a mo?e nawet jeszcze nigdy dot?d, rynek nie oferowa? tak du?ych mo?liwo?ci poszukuj?cym pracy. I to nie tylko informatykom, ale specjalistom w ka?dej dziedzinie. Na ciekawe oferty pracy mog? liczy? wszyscy, pocz?wszy od robotników wykwalifikowanych, przez absolwentów studiów wy?szych, a? po specjalistów z kilkuletnim do?wiadczeniem.

Koniunktura spotyka koniunktur?

To z?a wiadomo?? dla pracodawców. Jeszcze nigdy znalezienie dobrego pracownika nie poch?ania?o tyle czasu i energii, a utrzymanie dobrego zespo?u nie by?o obarczone takim ryzykiem. Niestety, to nie koniec z?ych wie?ci dla pracodawców. Obecna koniunktura potrwa co najmniej kilka lat. Niektórzy specjali?ci od rynku pracy mówi? wr?cz, ?e z permanentnym niedoborem kadry i wzrostem p?ac trzeba b?dzie si? po prostu oswoi?.

Z czego wynika obecna sytuacja na rynku? Na?o?y?o si? na to kilka czynników. "Przede wszystkim wp?yw na to ma o?ywienie gospodarcze po??czone z masow? emigracj?" - wylicza Andrzej Stobierski, szef agencji doradztwa personalnego Forum Management. W przypadku specjalistów IT sytuacj? dodatkowo pogarsza wzrost popytu na rozwi?zania informatyczne oraz modernizacja sektora ma?ych i ?rednich przedsi?biorstw, który nie tylko ma dzi? wi?cej pieni?dzy ni? kiedykolwiek, ale wreszcie zrozumia? sens inwestycji w informatyk?.

Pod wieloma wzgl?dami zaczynamy przypomina? rynki zachodnie, na których niedobór informatyków jest stanem permanentnym. A szeroko rozumiane IT staje si? atrakcyjnym kierunkiem rozwoju nie tylko dla studentów, ale tak?e dla rzeszy pracowników innych specjalno?ci, którzy sami inwestuj? w kursy specjalistyczne, w IT szukaj?c szans na zawodowy sukces.

Paradoksy rynku

Ten niedobór informatyków na polskim rynku wynika nie tylko z braku fachowców - w ko?cu uczelnie polskie opuszcza co roku kilka tysi?cy specjalistów. "Skala oczekiwa? wobec specjalistów coraz bardziej ro?nie. Wysoki poziom konkurencji nie pozwala przedsi?biorstwom na zatrudnianie przeci?tnych kandydatów. Poszukuje si? tych sprawdzonych i najbardziej do?wiadczonych. Dzisiejszy rynek jest bardzo ch?onny, cho? wci?? nie tak jak w latach 90." - mówi Andrzej Stobierski. Bywa, ?e firmy s? gotowe szuka? ludzi bardzo d?ugo i p?aci? im nawet za kwalifikacje, których nie wykorzystuj? w codziennej pracy, tylko po to aby zabezpieczy? sobie zasoby na przysz?o??.

Paradoksalnie znalezienie informatyka z podstawowymi umiej?tno?ciami jest jeszcze trudniejsze. Pewna cz??? absolwentów szkó? wy?szych, z których mo?na by rekrutowa? na stanowiska administratorów, czy ludzi od helpdesku, wyjecha?a szuka? pracy za granic?. I nawet je?li nie pracuj? w zawodach, w których si? kszta?cili, jak na razie nie my?l? o powrocie. Spor? cz??? wch?on??y centra wsparcia, wyrastaj?ce masowo w Warszawie, Krakowie, Wroc?awiu czy Poznaniu. "Czasem my?l?, ?e dzi? za?o?enie spó?ki konsultingowej zajmuj?cej si? zaawansowanym doradztwem IT by?oby du?o prostsze ni? stworzenie firmy zajmuj?cej si? opiek? nad sieciami czy prostymi us?ugami programistycznymi" - mówi Andrzej Stobierski.

Znacz?ce skutki

Jak d?ugo potrwa ten boom na pracowników? Optymi?ci, a wi?c ci, którzy licz? na szybk? popraw? sytuacji pracodawców, mówi? o kilku latach. Inni, jak chocia?by Artur Ka?mierczak, kieruj?cy Grup? Doradztwa Human Capital w firmie Deloitte zak?adaj?, ?e b?dzie to stan permanentny. "Starzejemy si? jako kontynent. Nasze potrzeby tak?e w zakresie technologii informatycznych s? coraz wi?ksze" - mówi. Jakie zatem b?d? d?ugofalowe skutki tego stanu? Przede wszystkim sta?y wzrost wynagrodze?. Wy?cig p?ac ju? powoli si? zaczyna. Podobnie jak w latach 90. ma szans? sta? si? zjawiskiem permanentnym.

Prawdopodobnie sytuacja zmieni ocen? presti?u niektórych zawodów. Zupe?nie inaczej zaczniemy patrze? na prac? hydraulika, je?li na jego wizyt? przyjdzie nam czeka? miesi?c, a koszty przekrocz? cen? konsultacji u wybitnego lekarza. Zjawisko to dotyczy? b?dzie tak?e podstawowych specjalno?ci w IT. Nie tylko dlatego, ?e specjali?ci wsparcia IT nale?? dzi? do najbardziej poszukiwanych, ale tak?e ze wzgl?du na zmiany w charakterze zawodu, który dzi? ma znacznie wi?cej wspólnego ze strategi? biznesow? ni? z napraw? komputerów. Musi nast?pi? specjalizacja na rynku us?ug. W obliczu problemów z wykwalifikowanymi pracownikami przedsi?biorstwa na jeszcze wi?ksz? skal? b?d? polega? na wyspecjalizowanych firmach. "Na wi?ksz? ni? dotychczas skal? zaistnieje zjawisko wolnych strzelców, a wi?c specjalistów zatrudnianych na kontrakty" - przewiduje Karolina Czemerys, konsultantka Hays IT.

To oznacza zupe?nie nowe perspektywy dla pracowników etatowych. W relacji pracodawca-pracownik sytuacja ulegnie ca?kowitemu odwróceniu. To pracodawcy raczej ni?li pracownicy b?d? nalega? na etaty. Ju? kilka lat temu zrozumia?y to zagraniczne koncerny dzia?aj?ce w Polsce. Przyk?adowo Lucent Technologies nie zgadza? si? na za?o?enie dzia?alno?ci gospodarczej przez kluczowych pracowników realizuj?cych projekty w ca?ej Europie. "Dobrze wiedzieli, ?e etat jest najlepszym sposobem zapewnienia kontroli nad nimi" - mówi jeden z by?ych pracowników Lucent Technologies.

Nawet rosn?ca liczba wyspecjalizowanych spó?ek i wolnych strzelców nie zaspokoi jednak popytu na us?ugi IT. Dlatego te? przedsi?biorstwa b?d? musia?y poszuka? sposobu na sprowadzenie specjalistów spoza Unii Europejskiej lub lokalizacj? poza granicami Wspólnoty centrów wsparcia czy rozwoju oprogramowania. Z konieczno?ci podj?cia takich kroków zdali ju? sobie spraw?... programi?ci z Indii. Do firm rekrutacyjnych takich jak Hays powoli zaczynaj? sp?ywa? aplikacje od specjalistów z subkontynentów szukaj?cych zatrudnienia w Polsce.

Prawie jak w latach 90.

Obecna sytuacja prawie przypomina t? z ko?ca lat 90. Jak jednak wiadomo, prawie robi ró?nic?. Tym razem zmiany, które powinny nast?pi? przede wszystkim po stronie pracodawców, musz? mie? charakter fundamentalny. Nie mog? ograniczy? si? jedynie do wzrostu funduszu p?ac i porady specjalistów od ?wiadcze? pozap?acowych. "Nawet najlepsza strategia rekrutacyjna nie pozwoli na utrzymanie si? ca?y czas w czo?ówce. Bogate pakiety ?wiadcze? i bonusy za poszukiwane umiej?tno?ci s? ?atwo kopiowane przez konkurencj?. Zamiast tego potrzebne s? bardziej przemy?lane rozwi?zania. Takie, które przyci?gaj? utalentowanych pracowników, anga?uj?c ich jednak w sposób, który promuje elastyczno?? i produktywno?? potrzebn? firmie" - czytamy w raporcie firmy Deloitte "It's 2008: Do You Know Where Your Talent Is? Why Acquisition and Retention Strategies Don't Work".

Jako przyk?ady firm IT, które z powodzeniem wdro?y?y tak? strategi?, konsultanci Deloitte wymieniaj? SAS Institute. "Zagadnienia zwi?zane z zarz?dzaniem lud?mi stan? si? jednymi z kilku najbardziej strategicznych problemów przedsi?biorstw" - mówi Artur Ka?mierczak z Deloitte. B?dzie to oznacza? konieczno?? usprawnienia procesów kadrowych, szczególnie w zakresie rekrutacji, opisu stanowisk, ocen pracowniczych, czy wreszcie planowania sukcesji. Przede wszystkim b?dzie to jednak musia?o oznacza? g??bok? zmian? nastawienia pracodawców wobec pracowników. Polscy mened?erowie b?d? musieli po?egna? si? - kto wie, by? mo?e na zawsze - z fundamentalnym dla kszta?towania relacji z pracownikiem poczuciem, ?e na zwolniony etat czekaj? dziesi?tki ch?tnych.

Znacznie bardziej ni? dotychczas b?d? musieli skupi? si? na pracowniku. Zwróci? uwag? na to czego chce, przynajmniej na równi z tym czego oczekuje od niego firma. Nadchodz?ce lata to doskona?a okazja do wyeliminowania cz??ci patologii, które naros?y w polskich przedsi?biorstwach w okresie za?amania gospodarczego. Trudno wyobrazi? sobie dalsze zamro?enie p?ac w sytuacji, gdy konkurencja i rynek zaczynaj? p?aci? coraz lepiej. By? mo?e bardziej czytelne stan? si? mechanizmy awansu w przedsi?biorstwach. W ko?cu perspektywa stabilnej ?cie?ki rozwoju zawodowego wewn?trz firmy motywuje pracowników niemal na równi z podwy?k? wynagrodzenia.

Nadgodziny bez ko?ca

Najtrudniej b?dzie wyeliminowa? nadgodziny. Ta konieczno?? wynika? b?dzie z braków kadrowych, a nie z prostych oszcz?dno?ci i przekonania, ?e dobry podw?adny mo?e pracowa? za dwóch. Ustawiczne przepracowanie to dzi? problem wszystkich pa?stw uprzemys?owionych. Upo?ledza aktywno?? i motywacj? pracowników. Dotyka ponad 80% Brytyjczyków (badania Polster Gallup) i 88% Francuzów. "Ustawicznie zm?czeni pracownicy obni?aj? produktywno?? i morale ludzi doko?a. Roczne koszty nast?pstw tego stanu rzeczy s? szacowane na 100 mld euro we Francji, 64 mld USD w Wlk. Brytanii i a? 350 mld USD w Stanach Zjednoczonych" - szacuj? autorzy raportu firmy Deloitte "It's 2008: Connecting people to what matters".

Jak sobie radzi? z tym zjawiskiem? Eksperci Deloitte doradzaj? aktywne wspieranie pracowników z prze?adowaniem informacyjnym oraz wyposa?enie ich w narz?dzia informatyczne pomagaj?ce w efektywnej pracy. Wiele mo?e zmieni? dopracowanie przestrzeni, w której pracuj?. Najwa?niejsza jest jednak sta?a dba?o?? o relacje mi?dzyludzkie w miejscu pracy. Przede wszystkim dba?o?? o relacje z bezpo?rednim prze?o?onym, ale tak?e komunikacj? z zarz?dem czy kolegami.

Nie tylko pieni?dze si? licz?

To jedna z fundamentalnych zmian, jakie czekaj? przedsi?biorstwa w najbli?szym czasie. "O wy-borze miejsca zatrudnienia coraz cz??ciej decydowa? b?dzie zgodno?? warto?ci wyznawanych w miejscu pracy z warto?ciami potencjalnego pracownika" - zapowiada Artur Ka?mierczak. Atrakcyjno?? pracodawcy b?dzie oceniana nie tylko wysoko?ci? oferowanych zarobków i bonusów. Cz??? firm wie o tym od dawna. Nie przypadkiem - nawet w czasach ogromnej konkurencji o pracownika i pomimo wysokich wymaga? stawianych kandydatom - do krakowskiego oddzia?u firmy Google sp?ywaj? setki aplikacji. Firma ta robi bowiem wszystko, aby pracownicy maksymalnie rozwin?li swoje umiej?tno?ci. Ka?dy z nich 20% czasu pracy mo?e po?wi?ci? na rozwój w?asnych projektów. Jest z nich potem rozliczany, ale mo?e tak?e liczy? na wsparcie przy rozwi?zywaniu problemów, pojawiaj?cych si? w trakcie realizacji projektów. Google przyk?ada równie? ogromn? wag? do integracji pracowników i ich nieskr?powanej komunikacji.

To si? po prostu op?aca. I to nie tylko na etapie rekrutacji. Odpowiedni rozwój relacji mi?dzyludzkich w firmie ma ogromny wp?yw na sukces biznesowy. "Im praca jest bardziej skomplikowana, tym ludzie bardziej zale?? od siebie. Wspó?dzia?anie wspomaga nauk?, gdy? ludzie ucz? si? i kreuj? wiedz? przede wszystkim przez interakcje. Przyjazne komunikacji ?rodowisko pozwala liderom na podejmowanie najbardziej efektywnych decyzji (...), kreuje energi? (...). Innowacyjne firmy rozwijaj? bogatsze i bardziej zró?nicowane sieci wewn?trz firmy ni? ich mniej innowacyjni konkurenci" - pisz? analitycy Deloitte. "Czynnikiem warunkuj?cym sukces jest dzi? odpowiedni rozwój pracowników, umieszczenie ich na stanowiskach, które wykorzystuj? ich zalety i zainteresowanie oraz po??czenie ich mi?dzy sob? w sposób sprzyjaj?cy wydajno?ci" - dodaj?.

Najszybciej zrozumia?y to firmy, których rozwój zale?y od innowacyjno?ci. Analitycy Deloitte dostrzegli, ?e najwy?szym poczuciem przynale?no?ci i wspólnoty charakteryzuj? si? pracownicy sektora biotechnologii i centrów badawczo-rozwojowych. To poczucie przynale?no?ci wynika z rekrutacji odpowiednich ludzi, którzy pasuj? do kultury organizacyjnej, efektywnych liderów, którzy potrafi? zarazi? wizj? i energi? zespó?, umiej?tnego przedstawiania strategii - badania pokazuj?, ?e w szybko rozwijaj?cych si? firmach strategi? organizacji zna 84% pracowników, podczas gdy w?ród firm o gorszych wynikach tylko 52% - wreszcie podsycanego ca?y czas poczucia dumy z przynale?no?ci do organizacji. Aby znów odwo?a? si? do przyk?adu Google, koncern stworzy? specjalny fundusz charytatywny (google.org) w wysoko?ci 1 mld USD. Oczywi?cie krok ten ma ogromny wyd?wi?k PR. S?u?y jednak równie? pokazaniu pracownikom, ?e firmie zale?y nie tylko na zarabianiu pieni?dzy.

Negocjator pilnie potrzebny

Oczywi?cie stworzenie sprzyjaj?cej atmosfery rozwoju pracowników to rola mened?erów, od tych w zarz?dach, a? po kierowników liniowych. W wi?kszym ni? dotychczas stopniu b?d? oni musieli uwzgl?dni? w dzia?aniach komunikacj? z podw?adnymi i prac? nad udoskonaleniem ?rodowiska pracy. Zmieni si? tak?e model przywództwa. Skrupulatnego kierownika b?dzie musia? zast?pi? sprawny i inteligentny emocjonalnie negocjator, który zadba o zachowanie równowagi w ?rodowisku pracy. Dla polskich mened?erów dotychczas skupionych przede wszystkim na efektywno?ci dzia?ów mo?e to by? du?ym wyzwaniem.

?ród?o: http://www.computerworld.pl/